Praktijkcase: analyse van een organisatie op basis van het 7S-model
[oorspronkelijke tekst is geanonimiseerd]
Inleiding
De organisatie wil structuur brengen in haar relatie met de buitenwereld en een balans aanbrengen in de inspanningen en de opbrengsten met betrekking tot haar relatie met de buitenwereld. Hiertoe is eerst de huidige situatie in kaart gebracht als vertrekpunt voor een interventietraject.
De analyse is tot stand gekomen op basis van interne documenten en gesprekken c.q. interviews met leden van het managementteam en medewerkers. De analyse is gespiegeld met managementteam en enkele medewerkers in een sessie.
Analysemodel: 7S-model
Het 7S-model is een hulpmiddel om het begrip organisatie te benaderen (bovenstaand figuur). Het doet recht aan de complexiteit van organisaties. Het 7S-model kent hardwareaspecten (rationeel, hard), maar doet ook recht aan de softwareaspecten (zacht, emotioneel) die aan een organisatie zitten.
Hardware: strategie, structuur en systemen.
Software: cultuur, stijl, sleutelvaardigheden en personeel.
Strategie
Onder strategie verstaan we in dit kader het geheel van plannen of actieprogramma’s waar de organisatie van uitgaat bij haar pogingen om van tevoren omschreven doelstellingen te bereiken.
Het businessplan 2006-2010 is het belangrijkste strategisch document van de organisatie. Hierin wordt duidelijk geschreven over de relatie van de organisatie met de buitenwereld. Een drive in het businessplan is duidelijk aanwezig, maar het ontbreekt aan concrete doelstellingen.
Afgeleide performance-afspraken met de medewerkers in het kader van activiteiten met de buitenwereld ontbreken.
Binnen de organisatie zijn er veel activiteiten die een relatie hebben met de buitenwereld. Samenhang tussen deze activiteiten is onvoldoende aanwezig (zie ook ‘Structuur’).
Management en medewerkers hebben beelden bij de relatie van de organisatie met de buitenwereld. Deze beelden zijn echter geen gedeelde beelden. Een gedeelde visie ontbreekt. De belangen met betrekking tot de externe contacten lopen uiteen.
Samenvatting
Structuur
Structuur bestaat uit twee elementen:
Tussen de verschillende activiteiten waarmee de organisatie relaties met de buitenwereld onderhoudt ontbreekt synergie. Iedere activiteit heeft een eigen loket, het zijn verschillende winkeltjes onder een paraplu.
Een duidelijke regie op de activiteiten en daarmee de relatie met de buitenwereld ontbreekt. Er is geen duidelijke structuur.
Verantwoordelijkheid voor een bepaalde activiteit blijft ook beperkt tot die activiteit, niemand voelt zich echt verantwoordelijk voor het geheel. Dit laatste betreft zowel ondersteunend als onderwijzend personeel.
Samenvatting
Systemen
Het derde hardwareaspect is systemen. Bij systemen moeten we denken aan informatiesystemen, planningssystemen, beloningssystemen en communicatiesystemen.
Er zit geen structuur in de administratieve systemen. Alle processen worden uiteindelijk door systemen ondersteund, maar veel van deze ondersteuning is basic (Excel, Access). Bij wisseling van medewerkers worden met de regelmaat ook weer nieuwe ‘databases’ ingericht.
Aansluiting van systemen op elkaar binnen een activiteit is handwerk en is mensenwerk. Er bestaat verschil van inzicht met betrekking tot de foutmarge.
Aansluiting van informatie tussen de verschillende activiteiten ontbreekt.
Een systeem ter ondersteuning van customerrelationshipmanagement ontbreekt. De noodzaak wordt door een ieder erkend. Reeds jaren worden pogingen ondernomen een dergelijke systeem te introduceren.
Niet de klant (studenten en de buitenwereld) staan centraal, maar de processen. Relatief eenvoudige processen zijn sterk verbureaucratiseerd om de foutmarge te minimaliseren.
Systematische terugkoppeling met betrekking tot contacten met de buitenwereld ontbreekt. Er zijn geen heldere afspraken over het aantal bezoeken per begeleidingstraject (kwantitatief) en geen afspraken met betrekking tot de inhoud bij de begeleiding (kwalitatief). Wanneer er regels op papier staan, hanteren met name medewerkers eigen regels.
Samenvatting
Staf/personeel
Zonder mensen geen organisatie. Het aspect staf/personeel heeft alles te maken met human resource management.
Elementen die bij het element staf/personeel een rol spelen zijn kennis, ervaring, deskundigheid, opleidingen, behoefte, verwachtingen, leeftijdsopbouw, groepskenmerken, groepsgedrag, motivatie, dienstverband.
Medewerkers voelen geen verantwoordelijkheid voor een dynamisch contact met de buitenwereld. In sommige gevallen gaat dat zover dat niet de buitenwereld kan bijdragen aan de medewerker, maar vooral de medewerker aan de buitenwereld.
Met name in geval van afstudeer- en stagetrajecten beperken medewerkers zich tot het begeleidingstraject. Zij voelen zich onzeker om ook over andere activiteiten van de Organisatie te spreken, zorg over de follow-up wanneer zij binnen andere organisaties toezeggingen doen.
Medewerkers ervaren werkdruk. In gesprekken is het lastig te bepalen of het werkelijk werkdruk betreft dan wel dat we te maken hebben met werkdrukbeleving.
Medewerkers hebben eigen ideeën over inhoud en management. Ze zijn betrokken bij de klant. Een en ander leidt er toe dat afspraken en regels worden aangepast met of vervangen door eigen regels.
Samenvatting
Sleutelvaardigheden
Sleutelvaardigheden zijn die vaardigheden, de combinatie van kennis en kunde, waardoor de organisatie zich onderscheidt in de markt.
In het businessplan 2006-2010 meent de organisatie zich te onderscheiden in de markt. De issues kunnen op zich heel krachtig zijn, maar ze zijn onvoldoende gecommuniceerd en ze worden zeker niet zo beleefd.
Samenvatting
Stijl
Het softwareaspect stijl betreft de gemeenschappelijke stijl van denken en handelen.
Medewerkers stellen de klant en inhoud centraal.
Er heerst een sterk wij/zij-gevoel: wij medewerkers en zij van het management.
Persoonlijke doelstellingen van medewerkers en de organisatiedoelstellingen matchen niet met elkaar. Of medewerkers zijn met hun persoonlijke doelstellingen wel verbonden aan het beroep maar niet aan het instituut, of medewerkers zijn meer met andere activiteiten bezig, welke activiteiten niet aansluiten op de activiteiten van de organisatie.
Samenvatting: medewerkers
Samenvatting: management
Het management kenmerkt zich veel ad hoc-bezigheden, in hun leidinggevende taken worden zij vaak afgeleid door de operatie.
Communicatie van het management met de werkvloer is beperkt en eenzijdig. Lang niet alle zaken worden (tijdig) gecommuniceerd. Deze werkwijze veroorzaakt ruis, frustatie en ‘duikgedrag’ bij medewerkers.